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Motivation & Erfolg

Das Kassandra-Prinzip – oder: Systemische Wege der Lösung

Der Gott Apollon war von Kassandras Schönheit sehr angetan und verlieh ihr die Gabe der Weissagung. Als sie sich jedoch seinen Verführungskünsten widersetzte, verfluchte er sie, auf dass niemand mehr ihr Glauben und Gehör schenken würde. So warnte sie vergeblich vor dem trojanischen Pferd – der Untergang Trojas ist Geschichte…

Leider ist der „Kassandra-Ruf“ noch immer nicht Geschichte.  Tagtäglich erfahren engagierte Mitarbeiter, dass ihr Warnen oder ihre Bedenken nicht gehört werden – und sie sogar empfindliche Folgen für ihre Karriere oder ihre Beziehungen auf sich nehmen müssen, wenn sie das ansprechen, was eigentlich so gar nicht sein kann. Hier einige Beispiele aus dem Alltag, wie Zeit und Energie verschleudert werden und viel Leid entsteht:

Ein Software Ingenieur entwickelte vor ca. 15 Jahren eine Software für ein weltweit agierendes Unternehmen. Seit sieben Jahren mahnt er an, dass dringend Verbesserungen nötig wären. Niemand hört hin. Er bringt sich über sein permanentes Mahnen und Ausbessern der Schwachstellen ins gesundheitliche Aus: Seit 3 Wochen ist er in einer Burnout-Klinik…

Ein Paar in Ehestreitigkeiten, der Mann heiratet eine Anwältin, eine Prozesslawine beginnt. Das Kind kommt zu einer Pflegefamilie, die mit Wissen des Jugendamts das Kind schlägt. Nichts geschieht, im Gegenteil: Die Mutter als Mahnerin der Missstände kommt immer mehr ins Aus und auch ihr bleibt nichts übrig, als ohnmächtig zuzusehen, wie ihr Kind unter den Augen von öffentlichen Institutionen schlecht behandelt wird…

Ein Koma-Patient wird in einer Pflegeeinrichtung mangelnd versorgt, leider findet sich kein Arzt, keine Krankenkasse, keine Institution, die die Missstände benennt, man hört nur ein: „Uns sind die Hände gebunden.“ Das auszuhalten, obwohl ein geeigneter Pflegeplatz verfügbar wäre, ist kein Leichtes. Die Lebenspartnerin kämpft selber mit ihrer ohnmächtigen Erschöpfung und erfährt statt Unterstützung eher Ausgrenzung…

In einem Unternehmen wird die Einführung in die systemische Grundhaltung beschlossen. Schnell zeigen sich die blinden Flecken von Seiten der Führung. Leider will kein Mitarbeiter diese außerhalb des Coachings benennen. Der Prozess stagniert. Niemand findet den Mut, das öffentlich auszusprechen, was alle in den Raucherecken munkeln – und da der Coach nichts ohne Entbindung der Schweigepflicht sagen kann, geht’s nicht weiter. Aber zu oft hat man in diesem Betrieb schon die Erfahrung machen müssen, dass man besser die Klappe hält…

Annehmen, was eigentlich nicht anzunehmen ist

Es wäre ein leichtes, noch mehr dieser Begebenheiten zu schildern. Als Coach begegnet man diesen Geschichten, in denen Menschen lernen müssen, das auszuhalten, was eigentlich nicht auszuhalten ist, täglich. Man trifft Menschen, denen die Effizienz und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens am Herzen liegen – aber keiner fragt – oder hört hin. Und genau dies führt bei den Betroffenen zur Frustration und Verbitterung – bis hin zu gesundheitlichen Einbußen. Für die Betroffenen ist diese tiefe Erfahrung des Aufgebens von allem, woran man in einem demokratischen Staat geglaubt hat, oder von dem, was sich aus Ethik und Logik ableitet, sehr schicksalhaft. Im Grunde kann man sagen, hier entscheidet sich ganz banal, ob jemand daran kaputt geht – oder weise wird.

Lösungen finden durch Wahr-nehmen

Wenn also sowohl im Privaten als auch im Beruflichen Lösungswege oft nicht nach den Gesetzen der Vernunft, Effizienz oder dem tiefen Bedürfnis, sich zum Wohle aller Beteiligten zu engagieren, ausgerichtet werden, wonach dann? Warum ist gerade ganz aktuell eine Kampagne nötig mit dem Titel: „Schau nicht weg!“ – hier in Bezug auf Kindesmisshandlung? Und warum sind gerade so viele Menschen im Coaching, die eigentlich nichts anderes machen wollten, als ihrem Unternehmen zuzuarbeiten, durch ihre Verbesserungsvorschläge, durch ihre Kritik oder ihr Hinterfragen? Wie kann man ausrechnen, was dadurch verloren geht, dass man diesen Menschen nicht nur nicht zuhört, sondern sie als Bote der schlechten Nachricht ablehnt oder ihnen das Leben schwer macht? Was passiert, dass kluge Menschen nicht mehr die Bereitschaft haben, den guten Gründen des anderen zuzuhören und gemeinsam eine Lösung zu finden, die für beide tragbar ist? Dieser Krieg des Alltäglichen, in dem die Kontrahenten die gleichen Argumente mit wechselnder Lautstärke vortragen, um den Gegner von der eigenen Meinung zu überzeugen, ähnelt den Glaubenskriegen aller Zeiten und Religionen. Immer, wenn einer meint, nur er habe Recht und der andere nicht, kann nichts Gutes entstehen.

Zeit für eine neue Kultur

Wie kann man also sowohl im Unternehmen als auch in Institutionen oder Familien eine Kultur errichten, in der die verschiedenen Facetten einer Wirklichkeit gehört werden? Bitte machen Sie sich selbst einmal ein Bild davon, ob Sie in der Lage sind, objektiv wahrzunehmen und zählen Sie, wie oft Sie ab hier den Buchstaben F zählen können:

Test der Wahrnehmungsfähigkeit

FEATURE FILMS ARE THE RESULT OF SCIENTIFIC RESEARCH COMBINED WITH THE PROFESSIONAL EXPERIENCE OF YEARS AND THE EFFORTS OF MANY PEOPLE

Und, wie viele Fs haben Sie gezählt? Fragen Sie ruhig auch Ihre Kollegen. Sie werden staunen über die unterschiedlichen Ergebnisse. Meist werden 7 Fs in dem Rahmen gezählt, nur sehr selten wird das richtige Ergebnis genannt: Es sind 10 Fs.

Probleme entstehen meist durch Annahmen und Bewertungen

Wo ist das erste F? Richtig, bei WahrnehmungsFähigkeit. Oft wird der Titel überlesen, weil wir annehmen, wir sollen nur den englischen Text überprüfen. Und hier sieht man ein wichtiges Axiom in der systemischen Arbeit: Probleme entstehen meist durch Annahmen. Man hat eine Annahme und überprüft diese noch nicht einmal. Im Business kann das zum Beispiel die Annahme sein, der Kollege möchte sich nur profilieren oder sich einen faulen Lenz machen… Nur sehr wenige Teilnehmer hinterfragen in den Seminaren ihre Annahme, sondern zählen einfach falsch. Wir sind also kaum in der Lage, 22 Worte objektiv zu zählen. Wie soll es uns dann gelingen, komplexe Kommunikationsvorgänge zu analysieren? Die zweite Fehlerquelle ist die der Bewertung. Viele zählen hier die OFs nicht mit, weil OF ein Wort von geringer Bedeutung ist. Das Hirn blendet es ganz einfach aus. Und deshalb kommen die Teilnehmer oft nur auf 7 statt auf 9 Fs. Was bedeutet das für unsere tägliche Praxis?

Einsehen durch den „Perspektivwechsel“

Max Frisch hat in seinen Tagebüchern sinngemäß geschrieben, dass die Wirklichkeit wie ein Prisma ist, mit sehr vielen Facetten – und die Zeit leider immer nur eine Facette beleuchtet. Wenn man also eine Gesprächskultur erzeugen könnte, in der jeder fürs erste seine Facette beleuchten kann – ganz ohne Gegenargumente oder Abwertungen – dann würde das zwar erst einmal Zeit in Anspruch nehmen, aber hinterher so viel Zeit sparen. Dadurch kommen die Kriterien einer guten Lösung oder auch die guten Gründe, warum man eine scheinbar attraktive Lösung nicht annehmen kann, auf den Tisch. Und erst dann, wenn alle Informationen sichtbar sind, kann das stattfinden, was man im Systemischen den „Perspektivwechsel“ nennt: Ein „Einsehen“ kann beginnen – statt langen Argumentationen der Verteidigung oder gegenseitiger Beschämung und Beschuldigung.

In fünf Schritten zu einer guten Lösung

Die meisten Burnout-Erkrankungen in Unternehmen rühren daher, dass die guten Gründe des Betroffenen nicht gehört, Ideen zur Verbesserung abgeschmettert und berechtigte Einwände mit miesen Argumentationen ausgehebelt werden. Zeit also für eine neue Kultur, die Zeit und Geld spart – auch wenn sie zunächst einmal mehr Zeit braucht. Im Chinesischen wird der Begriff des „Handeln ohne zu handeln“ geprägt. Das hat eine beinahe paradoxe Anmutung. Und doch lohnt es sich, statt blindem Aktionismus in folgenden fünf langsamen Schritten zu einer guten Lösung zu kommen:

Schritt 1: Lösungskonferenz einberufen

Alle Beteiligten an einen Tisch rufen. Ein Flipchart wäre von Vorteil. Warme Getränke sollten auf keinen Fall fehlen! Der Zeitrahmen ist ganz klar definiert: Teilnehmerzahl x zu vereinbarte Redezeit pro Teilnehmer, empfehlenswert ist pro Teilnehmer max. 5 Min.

Schritt 2: Facetten der Wirklichkeit hören

Jeder Teilnehmer erhält 3-5 Minuten, um seine Position darzulegen. Es darf nicht diskutiert werden, nur zugehört, ggf. schriftlich notiert. Die jeweilige Positionsdarlegung sollte eine kurze Analyse des Konflikts beinhalten: Was sind meine Annahmen zu dem Konflikt, was hat dazu geführt – und dann, das ist das wichtigste: Was wäre aus meiner Sicht eine gute Lösung. Was bräuchten wir hierfür von wem, was bin ich bereit, dazu beizutragen, etc. Die Problemanalyse sollte nicht mehr als 30 % des Redebeitrags ausmachen.

Schritt 3: Pause einlegen

Mindestens 30 Minuten, am besten im Schweigen. Oder gleich für den nächsten Tag ein neues Treffen vereinbaren, damit sich die einzelnen Wirklichkeiten bei jedem erst einmal setzen können. Oft zerredet man gute Gedanken zu schnell.

Schritt 4: Kriterien der guten Lösung finden

Jeder schreibt zwei Kärtchen mit den wesentlichen Stichpunkten, an denen er eine gute Lösung erkennen kann. Was muss erfüllt sein, damit er zufrieden mit der neuen Lösung sein kann? Eine Priorisierung kann hilfreich sein: Dieses Kriterium muss, dieses kann erfüllt sein. Zum Beispiel: 1. Mir ist wichtig, dass eine Arbeitsersparnis von 30 % ermöglicht wird, 2. Mir ist wichtig, dass es mindestens zwei Tage Einführung für die Mitarbeiter gibt. Denken Sie bitte bei den Kriterien daran, diese SMART zu formulieren: S = Spezifisch: Was genau, welches Bedürfnis? M =  Messbar: Wieviel genau – also nicht: Ich möchte ein bisschen Entlastung, sondern: Ich möchte täglich 30 Minuten Zeit sparen, A = Annehmbar, Attraktiv, R = Realistisch, T = Terminiert: Bis wann genau, spätestens, frühestens.

Schritt 5: Äpfel ernten

Man kann an einem Äpfelchen ziehen, solange man will, es löst sich erst leicht vom Baum, wenn es reif ist. Und genau so ist es auch mit allen Lösungen: Sie lösen sich zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Vorarbeit meist von selbst. Um diesen feinen Zustand zu erreichen, können die Teilnehmer jetzt reflektieren oder improvisieren, welche Lösungsmöglichkeit die meisten Kriterien erfüllen könnte. Zumindest ein Kriterium muss dabei allerdings von jedem Mitglied erfüllt sein.

Zum Abschluss noch ein ganz einfacher Tipp zum Zeitsparen beim Lösungsfinden: Einfach mal die eigene Beteiligung anerkennen anstatt sich zu verteidigen. Und mit Mitgefühl auf den anderen eingehen nach dem Motto: Das war sicher schwer für Sie… Meist brauchen die Menschen gar nicht mehr. Wir diskutieren zu früh über Lösungen, statt die Kriterien der guten Lösung zu kennen, oder durch Mitgefühl überhaupt erst die Bereitschaft zu erzeugen, für die Lösungsvorschläge anderer offen zu sein.

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Kommunikation Motivation & Erfolg

Her mit den schwierigen Kunden!

Menschen, die in der Dienstleistungsbranche arbeiten, haben ein hohes Burnout-Risiko. Nicht zuletzt deshalb, weil man so oft sauer ist über schwierige Kunden. Laut WHO ist Stress die Volkskrankheit Nr.1 – und wie oft ist man gestresst im Umgang mit schwierigen Kunden. Nur, warum ist eigentlich ein Kunde „schwierig“? Warum regt sich eine Kollegin über diesen Drängler auf – während die anderen ganz gelassen darauf reagieren? Und warum nimmt man diese kleinen Alltagsärgernisse so oft mit nach Hause und grübelt noch lange darüber nach, was man alles hätte sagen sollen…

Jeder Mensch hat andere Einlasstore für den Ärger. Das ist abhängig von den individuellen Bedürfnissen und Wertvorstellungen. So gibt es unterschiedliche Gründe, sauer zu werden. Wenn man, wie man so schön sagt, sich (selbst) geärgert hat, dann ist der biochemische Ablauf jedoch bei uns allen derselbe und wirkt sich auf den Körper, das Gehirn und die Psyche letztendlich negativ aus: Jeder Moment, in dem wir „sauer“ sind, verkürzt unser Leben – und ist es so oft gar nicht wert. Deshalb ist es vielleicht an der Zeit, mal etwas genauer hinzuschauen, was da eigentlich passiert und wirksame Handlungsstrategien daraus abzuleiten.

Zaubermittel Empathie

Stress entsteht immer dann, wenn ein Bedürfnis verletzt ist. Zum Beispiel Ruhe, Wertschätzung oder Effizienz. Wenn es uns also gelingen kann, sofort – im Moment des Ärgers also – zu fragen: Was brauche ich gerade – und was wohl braucht dieser unverschämte Mensch eigentlich? Dann werden wir sehen, dass schon in diesem Moment der Ärger verfliegt – und dass dies bereits der erste Schritt zur Verwandlung vom schwierigen zum angenehmen Kunden ist. Das ist leichter gesagt, als getan! Wer als Kind viel gütiges Mitgefühl erfahren hat und achtsames Verständnis für seine Nöte, dem ist der erste Schritt schon in die Wiege gelegt. Demjenigen kann es deshalb auch gelingen, eine laute Forderung des Kunden zu übersetzen in das, worum es dem Kunden meist eigentlich geht: Wertschätzung, Sparen, Qualität von Service und Produkten.

Manche Menschen haben gelernt, dass der, der am lautesten schreit, am meisten bekommt – und diesen Irrtum sollte man, geduldig und freundlich, korrigieren. Wenn wir also auf einen Kunden treffen, der zum Beispiel wütend und laut spricht, so können wir wahrscheinlich nicht sagen: Toll, wie laut der schreien kann – sondern reagieren ähnlich wie unsere Eltern oder Erzieher mit einem Gebot, mit Ablehnung, einer Bewertung oder Beschuldigung. Wie zum Beispiel: „So was tut man nicht“, oder „das ist ja unverschämt“ oder „Kunden können es ja machen mit uns“. Aus psychologischer Sicht bedeutet dies, dass man in Resonanz mit dem Kunden geht, dass das Benehmen des Kunden Teile in einem aktiviert, die als Kind abgespalten oder mit inneren Verboten belegt worden sind. Und genau hier liegt die Lernchance: Sich dieses Verhalten einmal ganz bewusst anzuschauen und zu überlegen, ob man sich selber noch zu schreien traut – und was man als Kind immer dazu gehört hat. Dann kann es einem gelingen, empathisch darauf zu reagieren und den Ärger zu verwandeln, nach dem Motto: „Sie sind sehr verärgert darüber, dass Sie so lange haben warten müssen. Jetzt bin ich für Sie da. Was genau kann ich für Sie tun?“

Natürlich ist nicht jedes Verhalten von Kunden gut zu heißen, zu tolerieren. Und jetzt soll man auch noch Mitgefühl zeigen! Aber Empathie bedeutet nicht, Verständnis zu haben oder alles mit sich machen zu lassen, sondern klar und lösungsorientiert die Dinge anzusprechen. Eine Antwort also in 3 Schritten:

  1. Schritt: Einfühlung in das Bedürfnis des Kunden, wie z. B. „Jetzt hatten Sie den ganzen Aufwand, das Kleid zum Umtausch zu bringen…“ (Anerkennung des Bedürfnisses nach Effizienz, Qualität)
  2. Schritt: Ich-Aussage: Wie geht es mir im Moment, welches Bedürfnis habe oder hatte ich? (Nur in der Tiefe, in der man Auskunft über sich geben möchte). Zum Beispiel: „Das tut mir leid, mir ist es sehr wichtig, dass die Qualität unserer Kleider hervorragend ist“. (Verbindung mit dem eigenen Bedürfnis nach Qualität von Service und Produkten)

Schritt: Eine Bitte oder Ansage. Darf ich Ihnen einen Gutschein über 10 Euro ausstellen – und selbstverständlich tauschen wir das Kleid um.

Vielleicht hilft manchmal auch die heitere Vorstellung eines „Arsch-Engels“: Menschen, die uns über ihr Verhalten herausfordern helfen uns, neue Verhaltensweisen zu lernen. Wie zum Beispiel, auch unsere unterdrückten oder abgespaltenen Gefühle zu integrieren oder zu sehen, dass der andere das macht, was man sich selber verbietet – und dadurch letztendlich noch freundlicher und wertschätzend in die Welt zu schauen.

Raus aus dem Ärger

An manchen Tagen würde man sicher gerne einfach einen Aus-Knopf bedienen, den Kunden blitzschnell zu einem dankbaren und höflichen Menschen umerziehen – nur leider wird dies kaum gelingen. Vielleicht hilft der Gedanke daran, dass immer, wenn man auf einen Menschen zeigt, drei Finger auf die eigene Person weisen. Und das ist genau der Ansatzpunkt, um endlich raus aus dem Ärger zu kommen: Was ist mir wichtig, welche Bedürfnisse oder Werte sind durch das Kundenverhalten in Alarmstellung (und lösen die Stress-Reaktion aus) und welche Handlungsspielräume habe ich eigentlich? Dann schaut man auf sich, anstatt sich zu ärgern über – und kann gelassen auf Kritik oder Aggression reagieren. Und dann, oh Wunder, wird man auch immer weniger „schwierige Kunden“ haben. Schon Schiller beschrieb dies mit: „Und die Welt hebt an zu singen, triffst du nur das Zauberwort…“

Natürlich kann uns diese gelassene Lösungsorientierung nur gelingen, wenn wir selber im Lot sind, ausgeglichen, zufrieden –mit der Unterstützung und dem Schutz von guten Teamstrukturen und effizienten Arbeitsabläufen im Hintergrund. Aber so schön ausgeschlafen, gut ernährt und gelassen ist man vielleicht nicht an allen Tagen. Wenn man also denkt, „heute sind nur Idioten unterwegs“ oder man immer gereizter auf Menschen reagiert, ist es gut, sich kurz zurückzuziehen, tief durchzuatmen, etwas zu trinken, an etwas Schönes zu denken – oder einen Mitarbeitenden um Unterstützung zu bitten.

Als grundsätzlichen Tipp gilt folgendes: Immer wenn man denkt, man habe Recht und der andere nicht, ist es besser, sich kurz aus dem Verkehr zu ziehen … Der Irrtum legt sich … Und nach einer Weile des Nachdenkens im Mitgefühl kann man sehen, dass der andere auch Recht hatte, nur eben aus seiner individuellen Sichtweise und Bedürfnislage heraus.

Der schwierige Kunde – oder was kann ich lernen?

Ein systemischer Therapeut würde sagen, dass alle Konflikte nur das Ergebnis unserer Betrachtung, unserer Bewertung sind. So lassen wir uns vielleicht mal die These: „Es gibt keine ´schwierigen Kunden´ – sondern nur Lernfelder für mich“ auf der Zunge zergehen. Es ist also nicht der Kunde schwierig, sondern ich habe Schwierigkeiten, adäquat zu handeln. Ich weiß vielleicht nicht, wie ich mich besser abgrenzen kann, meine Belange so formulieren, dass sie gehört werden können und empfinde deshalb den Kunden als schwierig. Was genau kann man tun?

Umgang mit schwierigen Kunden mit Empathie
Umgang mit schwierigen Kunden mit Empathie
  1. Bedürfnisanalyse

Wie oben beschrieben, ist der Königsweg immer, Mitgefühl statt Abwertung auszudrücken, die eigenen Bedürfnisse zu kommunizieren und danach eine konkrete Bitte oder Ansage zu äußern.

  1. Analyse auf Geschäftsebene

Es lohnt sich, alle sechs Monate einmal die Kundenärgernisse aufzuschreiben und auszuwerten. Waren das alles wirklich nur freche Menschen ohne Kinderstube? Oder gibt es vielleicht Hinweise darauf, dass im Umgang mit Kunden, im Service, in der Qualität der Produkte oder in den Betriebsabläufen tatsächlich deutliche Mängel herrschen? Genauso wichtig wie es ist, die Unzufriedenheit auf Mitarbeiterseite wahrzunehmen, genauso wichtig ist es, die Stimmen der Kunden aufmerksam zu hören, ernst zu nehmen – und sofort Verbesserungen vorzunehmen, bevor die Kunden ausbleiben.

  1. Mit den Augen des Kunden sehen

Es lohnt, in einer Mitarbeitersitzung mal alles aufzulisten, was einen als Kunden selbst ärgert. Und dann die Überprüfung starten, ob aus Kundensicht in den eigenen Abläufen alles bedacht worden ist.

  1. Aus Mitarbeitersicht

Für Mitarbeiter ist es oft ein ziemlicher „Bedürfnis-Spagat“ bei dem die eigenen Bedürfnisse mit denen des Kunden und nicht zuletzt den ökonomischen Interessen des Arbeitgebers ausbalanciert werden müssen. Oft findet eine unausgesprochene Hierarchisierung statt, d. h. die reibungslosen Abläufe des Geschäftes werden wichtiger eingestuft als die Interessen des Kunden – und die eigenen Bedürfnisse nach Pausen zum Beispiel, nach Ruhe, werden oft ganz einfach überhört. Das heißt für die Leitungsebene, ausdrücklich die Bedürfnis-Hierarchisierung im Blick zu haben, Mitarbeitern Schutz geben, auf eigene Bedürfnisse zu achten und sich gegebenenfalls auch schützend vor die Mitarbeiter zu stellen.

Und auch hier gilt, wie immer: Es gibt keinen alleingültigen Weg – jeder muss für sich herausfinden, wo seine Lernchancen sind und was ihm hilft, gelassen zu bleiben. Manchmal ist eine gepflegte Wut eben auch angebracht. Wenn man Lust hat, sich zu ärgern, dann sollte man das auch tun – aber es ist gut, eine Wahl zu haben und entscheiden zu können, ob es das wert ist. Oder ob man das Verhalten nicht in sogenannte „Schwarze Löcher“ fallen lassen kann: einfach nicht darauf zu reagieren, sich nicht zu ärgern, sondern ruhig und gelassen zu übersetzen. Probieren Sie es aus, was Ihnen und Ihrem Privatleben besser bekommt!

Video: Umgang mit schwierigen Kunden

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Die tägliche Burnout Prävention für die Führungskräfte

Diese fünf Übungen dienen der täglichen Burnout Prävention  und als kleiner Test, ob bereits erste Warnzeichen vorliegen:

  1. Machen Sie doch für fünf Minuten einfach mal NICHTS. Sollte Ihnen dieses nicht gelingen, weil die Gedanken oder das Telefon nicht zur Ruhe kommen, können Sie es mit
  2. fünf wertschätzenden Gedanken an sich oder Ihre Mitarbeiter versuchen. Notieren Sie ganz spontan, was Ihnen heute gut getan hat, worauf Sie mit Zufriedenheit blicken oder was Ihnen an einem Mitarbeiter Freude bereitet.
  3. Oder atmen Sie ruhig und gelassen für fünf Atemzüge tief in den Bauch und entspannen mit jedem Atemzug noch mehr Ihre Gedanken, Muskelgruppen und Ihre Sichtweise auf die Dinge.
  4. Die Achtsamkeitsfünf: Welche 5 schönen und erfüllten Momente fallen mir für heute ein? 5 Takte einatmen, 5 Takte Pause, 5 Takte ausatmen, 5 Takte Pause. Welche Bedürfnisse waren heute erfüllt? Welche nicht?
  5. Ein Blick in den Terminkalender zeigt: Haben Sie pro Woche mindestens fünf Stunden der Muße? Heilige Zeit, in der Sie machen können, was Ihnen wichtig ist und was Sie erfüllt?

Sollten Ihnen die „Take five“ Burnout Prävention leicht von der Hand gegangen sein, dann gelingt Ihnen die Eigen-Führung offensichtlich schon sehr gut und Sie können gut gerüstet in die tägliche Balance von Privatem, Arbeit und sozialem Umfeld gehen. Falls nicht: Mittlerweile bieten die meisten Krankenkassen gute Burnout-Präventions-Programme an. Scheuen Sie sich nicht, rechtzeitig Inspiration für ein Leben in  Balance zu holen.Gesund und stark im Büro

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Glück gehabt? Oder gewusst wie: 7 Aspekte der gesunden Führung

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem kontinuierlichen Prozess des Strukturwandels. Ohne Zweifel kann die zunehmende Komplexität besser von begeisterungsfähigen, gesunden und kreativen Mitarbeitern bewältigt werden. Deshalb stellt sich immer mehr die Frage, wie eine Unternehmenskultur gestaltet werden kann, in der Begeisterung, Gesundheit und das Engagement der Mitarbeiter langfristig erhalten werden können. Waren Stressmanagement-Kurse für Unternehmen bis vor einigen Jahren vielleicht ein Nice-to-have-Faktor, ist mittlerweile ein Umdenken zu bemerken, denn: Stress kostet Geld.

Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz geht davon aus, dass europaweit rund 60 % aller Fehlzeiten auf beruflichen Stress zurückgehen und bereits jeder 3. Mitarbeiter mit Burnout-Symptomen kämpft. Umgekehrt amortisiert sich jeder Euro, der in die systemische Schulung von Führungskräften investiert wird, 18fach. Für Unternehmen rechnet sich ein gut gesteuertes betriebliches Gesundheits-Management knallhart: Zeit also, sich diesem Erfolgsfaktor anzunehmen – nur wie?

Portrait of a modern businesswoman happy of her success. Isolated over white.; Shutterstock ID 132302525; PO: The Huffington Post; Job: The Huffington Post; Client: The Huffington Post; Other: The Huffington Post

Führungskräfte können Teil der Lösung oder Teil des Problems sein und sind in doppelter Hinsicht von dem Thema Burnout betroffen: Einerseits sind sie als Leistungsträger mit hohem Engagement selber gefährdet und auf der anderen Seite tragen sie Mitverantwortung für die seelische Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Neben den bekannten Strategien der Verhaltens- und Verhältnisprävention können folgende Tipps aus der systemischen Lösungsfokussierung dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihr Brennen für die Sache behalten – ohne auszubrennen:

1. Gutes Hinhören als Führungsqualität Nr. 1

Stress wird immer dann ausgelöst, wenn die Bedürfniserfüllung als gefährdet erscheint: Zum Beispiel das Bedürfnis nach Ruhe, Sinn oder Wertschätzung. Leider überhören Führungskräfte oft die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, weil sie sich nicht in Zugzwang bringen wollen oder sich keine Zeit zum guten Hinhören nehmen. Gesundes Führen bedeutet jedoch, die Bedürfnisse des Mitarbeiters zu HÖREN, aber nicht unbedingt, sie immer und gleich erfüllen zu müssen. Nur wenn es den Bedürfnissen des Unternehmens dienlich ist, können individuelle Bedürfnisse erfüllt werden – sonst nicht. In diesem Fall zeigt bereits das aufmerksame Zuhören eine hohe Wertschätzung und kennzeichnet einen empathischen Führungsstil. Eine Führungskraft eines internationalen Unternehmens sagte einmal den schönen Satz: „Ich kann eigentlich nichts, als genau zuzuhören!“ Das schien auszureichen, weil sowohl seine innovative Abteilung sehr erfolgreich war, als auch der Krankenstand und die Fluktuation sehr niedrig.

2. Balance der Bedürfnisse

Ein „empathischer Führungsstil“ ist gekennzeichnet durch Führen ohne Angst, Strafe und Scham, sondern mit Empathie und klaren Ansagen. Empathische Führung heißt, genau herauszufinden, welche Bedürfnislage jeder Mitarbeiter hat und durch welche Strategie er Bedürfniserfüllung erfährt: Der eine erlebt Wertschätzung durch ein „Danke“, der andere durch ein eigenverantwortliches Projekt und der Dritte braucht eine Gehaltszulage. Motivierte Mitarbeiter bleiben loyal zum Unternehmen, weil sie dort die meisten Chancen sehen, ihre individuellen Bedürfnisse zu erfüllen. Sie können ihre Bedürfnisse und Werte gut mit denen des Unternehmens synchronisieren. Wenn Führungskräften diese Moderation der unterschiedlichen Bedürfnislagen achtsam gelingt, dann haben sie wesentlich zu einem gesunden Unternehmen beigetragen.

3. Wertschöpfung durch Wertschätzung

Eine sehr wirkungsvolle Übung für Führungskräfte ist es, einen Mitarbeiter pro Tag gedanklich wertzuschätzen: Was genau bringt dieser Mensch in die Arbeit ein? Allein diese Gedankenübung ändert spürbar die Haltung zu den Mitarbeitern – auch wenn man die wertschätzenden Gedanken gar nicht ausspricht. Führungskräfte sollten sich außerdem bewusst machen, dass jede Stärke der potentielle Eintritt in den Burnout ist: Nehmen wir zum Beispiel Hilfsbereitschaft und ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Wenn dies nicht gepaart ist mit einer gesunden Abgrenzung, dann fehlt die antagonistische Balance, was auf die Dauer zum Ausbrennen führen kann. Zur wertschätzenden Führungsverantwortung gehört es also, einen Blick für die „Antagonisten“ zu haben und dadurch Mitarbeiter und Arbeitsprozesse zu schützen.

4. Über den Wert von Benutzerhandbüchern

Wir haben von all unseren Produkten Benutzerhandbücher, nur vom wertvollsten „Gut“ nicht – den Mitarbeitern. Man bekommt interessante Einsichten, wenn man als Führungskraft die systemische Fragetechnik der Paradoxen Intervention anwendet, wie zum Beispiel: „Was müsste ich tun und was könnten Sie dazu beitragen, damit Sie in einem halben Jahr stressbedingt ausfallen…?“ Interessanterweise antworten hier Mitarbeiter offener, als wenn man sie fragen würde, was man tun könne, damit sie gesund, glücklich und motiviert bleiben. Daraus können kleine „Anleitungen zum Glück“ entstehen, die sehr viel dazu beitragen, dass Kollegen achtsamer miteinander umgehen und mehr Verständnis füreinander aufbringen.

Eine systemische Grundannahme ist: Handeln macht immer Sinn für den Handelnden – zumindest für diesen Zeitpunkt. Bevor das seltsame Verhalten des Mitarbeiters einen also wieder ärgert, empfiehlt sich ein Blick in das Benutzerhandbuch – oder das Nachfragen, was wohl die guten Gründe für diese Handlungsstrategie waren.

5. Wenn du es eilig hast, gehe langsam

Die hormonelle Stress-Reaktion befähigt uns zu körperlichen Höchstleistungen. Pech für unsere heutigen Arbeitsprozesse, da diese nicht mehr muskulär, sondern mit kognitiven Höchstleistungen gemeistert werden müssen. Stress deaktiviert die Großhirnrinde und so kommt es, dass in vielen Unternehmen vor lauter Stress purer Aktionismus herrscht – statt in einem Moment der Ruhe achtsam das weitere Prozedere zu planen. Gerade deshalb ist es so wichtig, dass Führungskräfte Vorbild sind und zum Beispiel in den Pausen nichts anderes tun, als eine Pause zu machen. Oder pünktlich in den Feierabend gehen – und vor allem: Keine Emails außerhalb der Arbeitszeiten schreiben. Immer mehr Unternehmen führen diese Etikette ein, wissend, dass gestresste Mitarbeiter am Ende mehr kosten als das „eben mal geschwind“ noch den Auftrag fertig zu machen. Alle zwei Stunden sollten Mitarbeiter zwei Minuten Pausen machen, innehalten, mit Mitarbeitern aus anderen Bereichen vielleicht ein kurzes Gespräch führen, um auf neue Gedanken zu kommen oder einfach nur kurz durchzuatmen. Ein Unternehmen hat beispielsweise mit großem Erfolg „Raucher-Pausen für Nichtraucher“ eingeführt und es konnte nachgewiesen werden, dass dadurch sogar mehr Arbeit in kürzerer Zeit erledigt wurde.

6. Was hat ein Papierkorb mit Innovation zu tun?

Als Ergebnis der Effizienzmaximierung in Unternehmen wurden die Wege immer kürzer, man hat kaum noch Anlass, den Arbeitsstuhl im Büro kurz zu verlassen. Das ist schade, denn unser Gehirn liebt diese kleinen Lösungswege. Gerade in diesen Momenten ist unsere rechte Gehirnseite hochaktiv. Walt Disney wusste davon und verpflichtete seine Mitarbeiter, 30 % der Arbeitszeit träumend vorzudenken: „If you can dream it, you can do it!“ Ein schöner Auftakt dazu, in Teambesprechungen die VW Regel endlich anzuwenden: Statt Vorwürfe Wünsche formulieren und Kriterien einer guten Lösung gemeinsam zu besprechen. Vielleicht sind es gerade die kleinen Ideen, die auf dem Weg zum gesunden Unternehmen so viel bewirken: Eine Firma hat zum Beispiel die Papierkörbe zentral aufgestellt, so wurde die Entsorgung von Papier zum kommunikativen schnittstellenübergreifenden Kommunikationsplatz. Oder ein „Betriebsrad“ eingeführt: Jeder Mitarbeiter kann der lauten Fabrikationshalle kurz entfliehen, um mit dem Fahrrad, welches gleichzeitig auch ein schöner Werbeträger ist, zum Bäcker zu fahren. Unser Gehirn braucht Ruhe, um Lösungen zu finden. Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern kleine produktive Auszeiten gönnen: So wie man als Kind die Wolken beobachtet hat, so wirkt sich diese „Schau“ auch heute für uns höchst produktiv aus: Man findet mehr Ideen und ankert Wissen – unser Gehirn ist hochaktiv, wenn wir äußerlich zur Ruhe kommen.

7. Was hat Schielen mit Konfliktlösung zu tun?

Im Chinesischen hat das Schriftzeichen für „Konflikt“ zwei Bedeutungen: Gefahr und Chance. Wenn man Fehler-Management in diesem Sinne begreifen würde, dann könnte eine Kultur des Lernens und der Angstfreiheit in einem Unternehmen entstehen. Im Systemischen Coaching zum Beispiel ist der Perspektiv-Wechsel bereits der Schlüssel zur Lösung. Konflikte entstehen nur durch unsere Bewertung des Geschehens oder durch unterschiedliche Annahmen. So lohnt es sich, im Konflikt auf die mögliche Chance zu blicken, aber auch, eine andere Perspektive zu suchen, zum Beispiel das Geschehen einmal aus Sicht des Konfliktpartners zu betrachten und seine Sicht auf die Dinge zu begreifen – das würde helfen, zu einem langwährenden Konsens statt zu einem kurzfristigen Kompromiss zu kommen. Jeder Konflikt – ob innerer Art oder mit einem Gegenüber – ist ein Konstrukt der eigenen Wahrnehmung (Autopoiesis). Sagt man z. B. „Ich habe keine Zeit“, ist das eine Täuschung, denn wir haben Zeit, so lange wir leben. Dann ist es doch besser, sich positiv zu „täuschen“ und zu sagen: “Ich habe Zeit!“ Das löst sofort andere Gefühle aus.  Alles ist schließlich nur eine Frage der klaren Entscheidung: Für was habe ich gerade Zeit (oder nicht)? Wenn ich beispielsweise NEIN zu jemandem sage, sage ich JA zu mir und meinem derzeitigen Arbeitsauftrag. Es lohnt sich also, auf die Konflikte zu „schielen“.

Vielleicht können diese 7 Punkte Anregungen sein, die Verhaltens- und Verhältnisprävention in Unternehmen genau so anzugehen, wie alle Prozesse im Unternehmen: Effizient und wirksam gesteuert. Die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen kann einen wichtigen Fingerzeig auf mögliche Stressoren im Unternehmen aufzeigen. Nur leider werden in den meisten Verfahren die Resilienz Faktoren nicht evaluiert und genau das wäre für eine Gefährdungsbeurteilung sehr wichtig. Empfehlenswert ist in jedem Fall, dass sowohl Mitarbeiter und Führungskräfte über Prävention, Symptome und Verlauf des Burnout-Syndroms gut geschult als auch dass Kontakte zu örtlichen systemischen Spezialisten vorhanden sind. Eine Intervention in Form eines Coachings oder eines Seminars ist umso wirksamer und kostengünstiger je frühzeitiger sie erfolgt. Lassen Sie es also erst gar nicht anbrennen…