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Business Verkaufen

Musik liegt im Vertrieb

Die Musik im klassischen Sinn ist ein Zusammenspiel unterschiedlicher Instrumente, verschiedener Menschen, mannigfacher Fertigkeiten und Fähigkeiten. Sie klingt nur dann wundervoll, wenn Musiker ihr in all ihren Facetten gerecht werden. Wie im Orchester, gilt es auch im Verkauf, sich richtig auf den Kunden und das Gespräch einzustimmen. Das gelingt am besten mit einer wirkungsvollen Komposition aus Ratio und Emotionen.

„Den rationalen und bewussten Kunden gibt es nicht. Viele Kaufsignale eines Produkts oder einer Dienstleistung werden vom Gehirn in direktes Kaufverhalten umgesetzt, ohne dass das Bewusstsein des Kunden etwas davon mitbekommt. Produkte oder Dienstleistungen, die keine Emotionen auslösen, sind für das Gehirn wertlos“, ist sich Diplom-Psychologe Dr. Hans-Georg Häusel sicher. Umso wichtiger ist es für den Verkäufer, die komplexen Zusammenhänge zwischen Vernunfts- und Gefühlswelt leichter einzuordnen sowie in seiner Verkaufstechnik anzuwenden.

Vier von acht – die Ouvertüre der Extraklasse

Verkäufer haben auf der technischen, von Zahlen geprägten Seite immer weniger Spielraum. Viel zu viele Wettbewerber bieten vergleichbare Produkte zu vergleichbaren Konditionen an. Umso wichtiger ist es, dass Verkäufer ihre emotionalen Werkzeuge schärfen. Wer zukünftig im Vertrieb Erfolg haben will, braucht neben einem gut geschnürten „technischen Paket“ vor allem empathisches Charisma. Dafür ist eine stimmige Verbindung zwischen Rationalität und Emotionen gefragt. Der folgende Auszug in vier Sätzen bietet einen Überblick über den ratiomotion® 8E Verkaufsprozess. Das Verkaufsgespräch bleibt damit nicht nur eine Aufführung, sondern avanciert zu einem Konzert der Extraklasse.

  1. Satz: Engagement zeigen

Engagement  ist ein Begriff, der gerne verwendet wird, wenn es um den persönlichen Einsatz für eine Sa­che geht. Zugleich ist er eine wesentliche Grundlage des kompletten Vertriebs. Ob ehrenamtlich oder im Beruf – wenn das Feuer in uns tatsächlich brennt, empfinden wir die Anstrengung dabei durchaus als leicht. In der Musik ist Engagement doppeldeutig zu ver­stehen: Auf der einen Seite bezeichnet es die vertragliche Verpflichtung eines Künstlers, beispielsweise als Mitglied eines Orchesters, auf der anderen Seite ist es die persönliche Leidenschaft des Musikers. Sie lässt ihn Tag für Tag und oft stundenlang üben. Schließlich möchte er sein Leistungsniveau halten und sich weiterentwickeln. Was würde wohl passieren, wenn Verkäu­fer mit dem gleichen Engagement, das sie manchmal beim Kunden an den Tag legen, an ihren eigenen verkäuferischen Fähigkeiten arbeiten? Erst wenn der innere Antrieb stimmt, können herausragende Ergebnisse erzielt werden. Das ist in der Musik und im Verkauf ähnlich. Nur wenn wir motiviert sind und das lange bevor wir beim Kunden sitzen oder ein Konzert geben, werden wir erfolgreich sein. Nur wenn Verkäufer sich selbst in einen guten Zustand versetzen können, werden sie auch ihrem Gesprächspartner ein positives Gefühl vermitteln. Nur wenn sie willens sind, sich immer wieder vorzubereiten, auf den jeweiligen Kun­den, die Situation und die gemeinsamen Ziele, sind sie auch in der Lage, Ab­schlüsse zu machen.

  1. Satz: Erwartungen erfüllen

Stellen wir uns Zuschauer vor, die im Konzertsaal sitzen: Der Vorhang wackelt gerade ein wenig und weckt die Erwartung, dass er bald auf- und es bald losgeht. Selbstverständlich wird erwartet, dass sich dahinter das Orchester befindet. Und auch beim Stück selbst, erweckt die Ouvertüre, in der die Hauptthe­men angespielt werden, die Erwartung des Zuhörers auf mehr. Nicht viel anders ist es im Verkauf: Gelingt es einem Verkäufer nicht, im Kopf des Kunden eine Erwartung zu er­zeugen, die ihn neugierig macht, wird es im weiteren Verlauf des Verkaufsge­sprächs schwierig. Worauf soll sich der Kunde denn freuen? Kunden wollen zumindest die Aussicht auf eine bestmögliche Lösung, so­zusagen den Fortschritt – ob persönlich oder beruflich – haben. Eine zentrale Aufgabe jedes Verkäufers ist es daher, neue Perspektiven zu eröffnen und die Aussicht zu erzeugen auf etwas Neues, etwas Anderes. Verkäufer, die diese Er­wartung nicht nur initiieren, sondern inszenieren, heben die Bezie­hung zum Kunden auf ein ganz anderes Niveau. Vom Produktverkauf über den Lösungsverkauf wird der Verkäufer der neuen Generation immer öfter zum „Sales-Client-Coach“. Er ist nicht mehr nur Berater, sondern erkennt Ursachen sowie Wirkungszusammen­hänge der Kundensituation und kann darauf aufbauend als Ideenlieferant und Impulsgeber wirken. Letztendlich erfüllt er die Hoffnung und Erwartung des Kunden, dass er der richtige Gesprächs- und Geschäftspartner ist.

  1. Satz: Engpass identifizieren

Schmale Stelle, Durchgang, Durchbruch – die ursprüngliche Be­deutung des Wortes Engpass ist uns vertraut. Ebenso kennen wir den Be­griff in seiner übertragenen Bedeutung als Barriere oder Mangelerscheinung. Im Verkauf ist ein Engpass et­was, das Kunden hemmt, das sie als Mangel empfinden und dessen Be­seitigung sie erfolgreicher oder glücklicher machen könnte. Engpässe sind die Quelle der wirklichen Kundenwünsche. Deshalb ist es Aufgabe des Verkäufers, diesen Engpass, der das eigentliche (Wunsch-)Motiv des Kunden ist, mit viel Geschick und Metho­dik herauszufinden. Auch Musiker beschäftigen sich vor einem Konzert oder Auftritt intensiv mit der Ti­telauswahl, dem Repertoire des Abends, um die Bedürfnisse ihres Publikums zu befriedigen: „Was wollen die Leute hören? Wie kann eine möglichst hohe Begeisterung erreicht werden? Und welche Töne gilt es zu finden, damit die Musik richtig anklingt?“ Übertragen und essentiell auf den Verkauf komprimiert, heißt das: „Was ist beim Kunden nicht oder nicht ausreichend vorhanden? Wovon braucht er mehr?“ Derjenige, der Probleme für Kunden am optimalsten löst, ist letztendlich der Gewinner und darf auf wei­tere Aufträge hoffen. Motive sind also Antriebe, die zur Entscheidung führen. Einkäufer kaufen nicht nur nach dem Preis, auch wenn es oft so wirkt. Sie kaufen bei dem Anbieter, bei dem sie ihre wirklichen Beweggründe (Prestige, Macht, Verhand­lungsergebnis, Anerkennung, Sicherheit, Abwechslung, Spontaneität etc.) realisiert sehen. Deshalb nehmen erfolgreiche Verkäufer die Suche nach dem Eng­pass, den Kaufmotiven ihrer Kunden auf, um die Verkaufsbühne so richtig zu rocken.

  1. Satz: Entwicklung antreiben

Faszinierte Zuhörer eines Konzerts rufen Zugabe oder geben den Musikern Standing Ovations. Sie sind rundum begeistert und drücken dies gerne aus. Auch Verkäufer sollten täglich nach dem Applaus ihrer Kunden streben. Deshalb gehört zur Entwicklung im Verkauf das Spielen auf der Klaviatur der Kundenbe­geisterung. Entwicklung bedeutet zum einen die zugesagten Leistungen zuverlässig abzuliefern, zum anderen, die Kundenbeziehung weiter auszubauen. Wird bei erste­rem eher die Ratio bedient, bezieht sich der zweite Bereich stärker auf die Emotionen. Es geht also nicht nur um Kundenzufriedenheit durch eine reine und inzwischen fast selbstverständliche Leistungserbringung, sondern um positive Emotionen, wie Neugierde, Überraschung und Spaß. Kunden als selbstverständlich zu betrachten, ist ein großer Fehler so mancher Verkäufer. Der Wettbe­werb schläft nicht und lauert meist nur darauf, bis der Konkurrent nachlässig wird. Wer im Hinblick auf die Kundenbeziehung nachlässt, verpasst nicht nur wertvolle Entwicklungsmöglichkeiten, sondern stagniert meist in allen Bereichen. Es gilt, auch nach dem Verkaufsabschluss einzigartig zu bleiben. „Wie können Kunden auf kreative Weise an das Unternehmen gebunden werden?“. Die wiederkehrende Beantwortung dieser Frage stellt eine nachhaltige Entwicklung sicher. Erfolgreiche Verkäufer begeistern durch eine zuverlässige Umset­zung und hören auf Zwischentöne. Sie gleichen aufgekommene Disso­nanzen zwischen den Erwartungen des Kunden und der realen Umsetzung durch ihre Persönlichkeit aus. Auf diese Weise geben sie ihrem Wettbewerb erst gar keinen Spielraum für Störsignale.

Schritt für Schritt: Der ratiomotion® 8E Verkaufsprozess
Schritt für Schritt: Der ratiomotion® 8E Verkaufsprozess | Quelle: Musik liegt im Verkauf, Ralf Koschinski 2015

Jeder Verkäufer hat die Möglichkeit, sein Gegenüber zu beeindrucken, für sei­nen Kunden wichtig und prägend zu sein. Er kann ermutigen, inspirieren und den Käufern andere, neue, emotionale Erfahrungen bereiten. Wenn im Vertrieb tatsächlich Musik liegen soll, ist das verbindende Element zwischen Rationalität und Emotionen gefragt. Nur wer selbst berührende Emo­tionen sendet, erreicht sein Gegenüber. Dann kommt neben der Vernunft und allen logisch sinnvollen Elementen auch der wichtige emotionale Part nicht zu kurz und aus einer Aufführung wird ein (Verkaufs-)Konzert der Extraklasse.

Musik liegt im Vertrieb

Kunden emotional erreichen

von Ralf Koschinski

200 Seiten, Broschur

€ 29,95

ISBN 978-3-648-06724-6

Verlag: Haufe

Erscheinungstermin: Mai 2015

 

Ralf Koschinski ist Experte für Vertriebsmeisterschaft und Führungserfolg im Technischen Vertrieb. Als Coach, Trainer und Speaker hilft er, Verkaufserfolge deutlich auszubauen und Unternehmensziele mit werteorientierter Führungskompetenz schnell zu erreichen. Dies gelingt dank maßgeschneiderter Entwicklungsprogramme, effektiven Intervallschulungen sowie praktischen Anwendungstrainings anhand eigener Produkte und Dienstleistungen. Die von ihm entwickelte ratiomotion®-Methode sorgt dafür, dass nach kürzester Zeit neue Erkenntnisse und Methoden in den Arbeitsalltag integriert werden. Weitere Infos – speziell auch zu den neuesten Vortragsthemen – unter www.ralf-koschinski.de

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Kommunikation Motivation & Erfolg

Traumrolle „Chef“ in unterschiedlichen Spannungsfeldern – Weil Führung viel mehr ist als tägliches Theater

Die Freude ist groß, endlich die Beförderung, die Wahl zum Vorgesetzten. Ob gesucht oder nominiert, das Leben wird ein anderes. Die neue Rolle als Führungskraft verlangt nicht nur kommunikatives Fingerspitzengefühl, sondern auch Klarheit, welche Rolle ich in welcher Situation lebe. Wie führe ich durch wirkungsvolle Handlungen und Dialoge in unterschiedlichen Spannungsfeldern? Wie schaffe ich es, meine Traumrolle als „Chef“ nicht nur zu spielen, sondern zu leben?

Führungskräfte finden sich heute mehr denn je in unterschiedlichen Spannungsfeldern wieder. Konnte der „Chef“ vor einigen Jahren einfach nur „Chef“ sein und sagen, wo und wie es lang geht, soll die Beziehung zu Mitarbeitenden heute kollegial, nahe und gleichzeitig mit einer gesunden Distanz und einer natürlichen Autorität gelebt werden. Geht das alles zusammen? Ja, es geht. Es braucht dazu jedoch eine intensive Auseinandersetzung nicht einfach mit der „Chef-Rolle“, sondern mit den verschiedensten Rollen einer Führungskraft. Es sind mehrere Hüte im Kasten, aber jeweils nur einer auf dem Kopf. Eine Führungskraft kann zwar Controller, Mitarbeiterbetreuer, Coach und durchsetzungskräftiger Boss sein, aber nicht gleichzeitig im selben Moment.

Früher war alles viel …

… ja wie war es früher eigentlich in der Berufswelt? War wirklich alles besser? Wie es uns rückblickend dank unseres positiven Filters oft vorkommt. Wenn auch nicht alles schöner war, so war Vieles doch um einiges einfacher. Diskussionslos stand fest, dass ein Schreiner das Holz richtig zuschneiden muss, mit welch geschickten Händen ein Feinmechaniker der die Uhrwerke zusammensetzen sollte und dass ein Lehrer eine klare Linie bei der Erziehung seiner Schützlinge zu demonstrieren hatte. Und ein Chef (…Chefinnen gab es damals noch kaum…) musste sich durchsetzen können. Eindruck machte dabei nicht nur seine persönliche Leidenschaft (das Unternehmen war sein Leben), mit der er andere begeistern konnte, sondern manchmal durchaus auch ein militärisch angehauchtes Vokabular. Die Zeiten sollten sich ändern und es kam eine Phase des unermüdlichen Verständnisses für alle und alles. Basisdemokratische Züge prägten das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern. War es früher die Frage nach dem passenden Führungsstil, setzen wir uns heute verstärkt mit uns und der Situation auseinander. Hier können Chefinnen und Chefs auch von Schauspielern im Bereich Rollenfindung viel lernen. Und zwar echt und authentisch. Gute Schauspieler spielen nicht, sie leben. Parallel darf es auch in der Führung nie darum gehen, nur etwas vorzuspielen.

Heute ist eine deutliche Rollenidentifikation gefragt

Im Lichte dieser stark vereinfachten Darstellung im zeitlichen Raffer der Geschichte wird deutlich: Waren früher die Anforderungsprofile knapper und klarer, sind heute differenzierte Bilder nicht nur statthaft, sondern entscheidend. Eine Führungskraft muss immer stärker in mehreren Spannungsfeldern agieren. Da sollen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst genommen und zugleich die Strategie der Konzernleitung ohne Wenn und Aber durchgezogen werden. Da wird ein rigoroser Sparkurs verordnet, aber die operative Umsetzung ist in einem ständig wandelnden Umfeld mit mehr Aufwand denn je verbunden. Umso wichtiger ist deshalb eine tiefe Auseinandersetzung mit den verschiedenen Rollen, den verschiedenen „Hüten“, die eine Führungskraft im Alltag leben soll. Dabei ist die Situation, das Gegenüber und meine Verfassung entscheiden, welche Rolle in welchem Moment gelebt wird.

Die Kunst des Vorgesetzten-Seins

Mit der Rollenidentifikation wird die Nähe zum Theaterschaffen offensichtlich. „Die ganze Welt ist eine Bühne, man tritt auf, man tritt ab“, schrieb Shakespeare. Oder etwas konkreter, angelehnt an die Geschichte von Ignaz Wrobel aus „Die Weltbühne“: „Als Gatte drücke ich einen Kuss auf die Stirn der Gattin, habe als Fahrgast eine Auseinandersetzung in der S-Bahn, als Teamleiter am Arbeitsplatz betrete ich das Büro, als Gast des Restaurants in der Mittagspause freue ich mich auf das Tagesmenü usw.“. Wenn nun die ganze Welt eine Bühne ist, wir von Rollenverständnis reden, liegt es auf der Hand, die Parallelen zur Schauspielkunst und der Kunst des Vorgesetzten-Seins aufzuzeigen. Hier liegt der Schlüssel für eine neue Führungskultur. Keine Angst, es geht nicht darum, als Führungskraft Rollen zu spielen, das überlassen wir auch künftig den Schauspielern. Jedoch ist es in der Führungsarbeit hilfreich zu erkennen, was es zur echten, wahren und glaubwürdigen Rollenfindung alles braucht.

Erfolgreiche Führung in drei Akten

Ouvertüre: Nicht spielen – leben!

In der Führung sollten grundsätzlich alle Handlungen, auch noch so kleine, ein Ziel haben, weil sie sonst zur Floskel verkommen. Bei jeder Handlung gibt es außerdem eine Vorgeschichte und eine Geschichte danach. Nicht immer kenne ich diese Geschichte bei meinem Gegenüber. Dann ist es meine Aufgabe als Führungskraft, diese Geschichte ausfindig zu machen. Fragen zu stellen ist ein deutliches Zeichen für Interesse am anderen Menschen. Umgekehrt muss ich meinem Gegenüber vielleicht auch meine Geschichte erklären, z. B. Führungsentscheidungen begründen oder Hintergründe meines Handelns aufzeigen. Nur so bildet die Ouvertüre eine wertvolle Basis, die Bühne sozusagen für das weitere Stück, in dem ein abschließender Impuls den gemeinsamen Führungsweg weiter festlegt und festigt.

  1. Akt: Der Schritt auf die Bühne – Präsenz durch Konzentration

Die Schauspielerei lebt davon. Auf der Bühne kann nur dann glaubwürdig gespielt werden, wenn völlige Bühnenpräsenz da ist. Präsenz bedeutet auch in der Führung: Ich bin NUR HIER. Im Hier und Jetzt. Alles, was gedanklich nicht hierher gehört, wird vertagt – vielleicht auf einem Zettel oder im Handy notiert, in der Aufgabenspalte im Outlook festgehalten oder den Ohren der Sekretärin anvertraut. Diese Konzentration wird von Mitarbeitern als Ausstrahlung und Präsenz wahrgenommen, die für Echtheit, Glaubwürdigkeit und Authentizität der Führungskraft steht. Auf dieser Grundlage jeweils nur einer Rolle, auf die wir uns konzentrieren können, stehen erfolgreiche Führungskräfte auch jedem Mitarbeiter seinen Platz in der Gruppe zu. Schließlich möchte doch jeder dem Stück, und sei es noch so bescheiden, seinen Stempel aufdrücken und der Welt zeigen können, dass er seiner Rolle gerecht wird. Dadurch ist Selbstverwirklichung möglich – zum Wohle des Einzelnen und des Ganzen. Der Begriff „Jeder ist ersetzbar“ ist in einer wertvollen Führungskultur längst aus dem Vokabular gestrichen. Natürlich können unter Umständen eine Aufgabe auch andere übernehmen, aber die individuellen Stärken in der jeweiligen Kombination gibt es genau so kein zweites Mal. Grund genug für jeden Mitarbeiter, sich zu überlegen, was ihn im größeren Gruppengefüge einzigartig macht (USP) und was er mit seiner Art, seinem Wissen und seinem Können zum Wohl des Ganzen beitragen kann.

  1. Akt: Dialoge – Wirkliche Gespräche durch Professionalität

Entscheidend ist in einem Gespräch nicht, was gesendet wird, sondern was ankommt. Aber für den richtigen Empfang braucht es auch einen guten Sender. Bei wirkungsvollen Führungskräften bilden Stimme, Sprache und Körper eine Einheit und damit eine gute Basis für Dialoge. Da diese immer in einem Kontext stattfinden, ist es wichtig, vor oder am Anfang eines Gesprächs diverse Wahrnehmungen abzugleichen. Nur so lässt sich sicherstellen, dass alle Gesprächspartner vom Gleichen reden und eine gute gemeinsame Ausgangslage schaffen. Wenn wir von „auf den Kunden eingehen“ oder „den Mitarbeiter ernst nehmen“ reden, ist das vergleichbar mit Improvisations-Theater: Stichwort, Reaktion – und niemals blocken! Professionalität heißt in der Gesprächsführung, in die Welt des Gegenübers einzutauchen. Nur wer präsent ist, vermag den anderen in ein echtes Gespräch einzubinden. Das bedeutet: Den anderen reden lassen, Details wahrnehmen, um schließlich alles in ein dynamisch gestaltetes Gespräch einfließen zu lassen. Aber auch: Öfter einmal auszubrechen aus gewohnten Strukturen, sich zu lösen von festen Mustern, um den Mitarbeiter/Kunden wirklich in den Mittelpunkt zu stellen.

  1. Akt: Inszeniert – Spaß am Scheitern

In der Führung stellt sich immer wieder die Frage: Wie fördere ich meine Mitarbeiter? Wie begleite ich Menschen im Lernprozess? Die schwierigste Phase in den vier bekannten Lernschritten 1. unbewusstes Nichtkönnen, 2. bewusst gemachtes Nichtkönnen, 3. bewusstes Können, 4. unbewusstes Können ist der Übergang zwischen der „bewussten Inkompetenz“ zur „bewussten Kompetenz“. Das tut weh, verlangt nach Loslassen von alten Mustern. Das neue Verhalten kommt noch nicht von Innen, wirkt deshalb am Anfang vielleicht noch etwas unnatürlich. An dieser Stelle muss die Führungskraft den Mitarbeiter ermuntern und ihm Mut machen, Neues auszuprobieren. Gut gelingt dies auf einer Art Probebühne, weil in einem geschützten Rahmen auch Scheitern durchaus Spaß machen kann, soll und darf. Frustrationstoleranz gehört zum Erfolg, denn „Erfolg haben heißt, einmal mehr aufstehen, als man hingefallen ist“. Oder geben Kleinkinder vielleicht nach dem dritten missglückten Versuch das Laufenlernen auf? Wird Führung gekonnt inszeniert, geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entwicklung ihrer eigenen Fähigkeiten, indem sie diese weder über- noch unterfordern. So ist die Traumrolle „Chef“ tatsächlich gut besetzt.

Stefan Häseli Portrait 1_groß

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Kommunikation Motivation & Erfolg

Situationsbezogen führen

Vorgesetzter von ehemaligen Kollegen, Projektleiter mit rein fachlicher Verantwortung, Neutralität bei Vorurteilen bewahren, Motivieren von Nur-Pflichterfüllern, Generationskonflikte entschärfen… Die Situationen, in denen Führungskräfte richtig handeln und entscheiden sollen, sind ebenso vielfältig wie die davon betroffenen Mitarbeiter. Zum zwischenmenschlichen Aspekt kommen die technischen Rahmenbedingungen im Unternehmen hinzu. Immer besteht ein Zusammenhang aus Umgebung, Abhängigkeit und Befindlichkeit.

Vor diesem Hintergrund wird schnell klar, warum es die eine Weisheit zur richtigen Führung nicht geben kann. In den meisten Fällen wird von der Führungskraft eine sensible situationsbezogene Führung erwartet. Die folgenden fünf Fallbeispiele sollen dazu anregen, sich möglichst im Vorfeld mit grundlegenden Problematiken zu beschäftigen, um denkbare eigene Lösungsansätze zu finden.

  1. Fehlende Loyalität älterer Mitarbeiter kurz vor dem Ruhestand

Ein langjähriger Mitarbeiter im Produktionsteam ist 63 Jahre alt. Obwohl zuverlässig und fleißig, „nervt“ er durch ständiges Reden von seiner bevorstehenden Pensionierung. Bevorzugt geschieht dies dann, wenn ihm etwas nicht in den Kram passt, wie z. B. angekündigte Neuerungen mit Auswirkungen auf Abläufe in seinem Arbeitsumfeld. Meist boykotiert er diese verbal und gibt dem Vorgesetzten unverblümt im Beisein der Teamkollegen zu verstehen, dass er die Planung für nicht weitsichtig genug halte. Der wesentlich jüngere Vorgesetzte kann dieses Verhalten nicht einfach negieren.

Lösungsansatz: Mag das negative Verhalten auch in der baldigen Beendigung des Arbeitslebens begründet und damit vielleicht unbewusst durch Ängste vor dem Nicht-mehr-gebraucht-werden ausgelöst werden, ist es nicht zu rechtfertigen. Im persönlichen Gespräch muss diese Situation unbedingt geklärt werden. Und zwar nicht durch Konfrontation, sondern mit Einfühlungsvermögen, z. B. durch die ehrliche Anerkennung und Würdigung der bisherigen Arbeit. Klar kommuniziert werden muss aber auch, dass solche Aussagen im Teamverband untragbar sind. Ein Einbinden des Mitarbeiters in die nun folgende Lösungssuche bewahrt ihm seine Würde. Die Übertragung einer besonders auf den Mitarbeiter zugeschnittenen Aufgabe kann ein möglicher Weg sein, sich seine Loyalität auch weiterhin zu sichern. Mit verschiedenen Generationen umzugehen, führt zum Feld von Diversity-Management. Dabei geht es darum, die Verschiedenheit der Mitarbeiter zu akzeptieren und ihre individuellen Stärken, die sie aufgrund ihrer Biographie mitbringen, möglichst oder zumindest partiell auch bewusst zu nutzen.

  1. Umgang mit Vorurteilen

Ein Team-Leiter im Bereich Produktion pflegt ein sehr kollegiales Verhältnis. Drei seiner fünf Mitarbeiter waren früher Kollegen des inzwischen mit Führungsverantwortung betrauten Teamleiters. Für ein Großprojekt mit zusätzlichen Schichten werden dem Team für drei Wochen drei weitere Arbeiter zugeteilt. Die Namensliste wird dem Teamleiter wenige Tage vor Projektstart übergeben. Zwei der neuen Mitarbeiter kennt der Teamleiter aus früheren Projekten, wobei es mit einem große Disziplinprobleme (sehr unpünktlich) gab. Der andere hat den Eindruck hinterlassen, ein sehr arbeitsamer, aber eher verschlossener Kollege zu sein. Der dritte Neuling ist dem Teamleiter nicht persönlich bekannt. Der Vorgesetzte erwähnte jedoch, dass er kein unbeschriebenes Blatt sei, weil er schon in diversen anderen Projekten negativ aufgefallen sei. Jetzt erhält er nochmals eine letzte Chance.

Lösungsansatz: Professionelle Führung verlangt, sich allen Mitarbeitenden gegenüber fair und korrekt zu verhalten. Vorurteilsfrei zu sein, ist die Tugend der Stunde: Es liegt jedoch in der Natur des Menschen, sich aufgrund erster Eindrücke möglichst rasch ein Urteil zu bilden – ein automatisiertes System, das durch Teilinformationen und Informationen aus zweiter Hand schnell zu Vorurteilen führen kann. Um das zu vermeiden, heißt es zunächst für sich selbst zu klären: Habe ich Vorurteile oder nicht? Danach gilt es, das Gespräch mit jedem Einzelnen zu suchen und darüber zu reden, evtl. Eigenheiten zu akzeptieren und somit eine Chance zu eröffnen. Vom „alten“ Team darf/soll/kann ebenfalls verlangt werden, den neuen Kollegen eine Chance zu geben. Wichtig ist, die Entwicklung zu verfolgen, um als Führungskraft ggf. frühzeitig zu intervenieren, also klar Stellung zu beziehen.

  1. Wenig Freude bei der Arbeit

Ein Team leistet wirklich sehr gute Arbeit mit wenig Fehlern und hoher Effizienz. Trotz der sauber eingehaltenen Prozesse spürt der Teamleiter, dass besonders im Bereich Service Kunden zwar mit Namen begrüßt und verabschiedet werden, jedoch wenig Begeisterung für die Thematik „Kundenzufriedenheit“ zu spüren ist. Bei der regelmäßigen Thematisierung in den Teamsitzungen fallen Aussagen wie „ja, wir geben doch alles“ oder „der Kunde erhält immer, was er will“. Doch mit einer greifbaren Kultur der Kundenorientierung identifizieren sich die Mitarbeiter nicht. Leitbild hin oder her – das Herz macht nicht mit, oft fehlt die Geduld für ein bisschen mehr als nur korrekte Abwicklung. Zufällig aufgeschnappte Pausengespräche wie „Was sollen wir denn noch alles für die Kunden tun? Zwischendurch müssen wir auch mal arbeiten“ sollten zu denken geben.

Lösungsansatz: Der Kunde soll erleben, dass er willkommen ist. Es ist eine empirische Wahrheit, dass „Beziehungen“ zu mehr als zwei Drittel über Emotionen gesteuert werden, diese aber wiederum fast vollumfänglich durch Körpersprache und Stimme übermittelt werden. Messen lässt sich das allerdings nicht. Es ist Ansichtssache und Wahrnehmung. In diesem Fall ist die Ansicht des Führungsverantwortlichen der Maßstab. Welche denn sonst? Im Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter sollte klar gestellt werden, dass zwar faktisch alles bestens läuft, aber seine Tonart nicht gefällt. Der Vorgesetzte muss SEINE Erwartungen konkret kommunizieren, z. B. was ER unter Herzlichkeit gegenüber dem Kunden versteht und den Mitarbeiter ggf. auch einmal persönlich begleiten. Gemeinsam vereinbarte Soft-Ziele und ein regelmäßiges positives Feedback vom Vorgesetzen und bald auch von begeisterten Kunden helfen, eine innere Freude zu wecken.

  1. Der ehemalige Kollege als Chef

Das Verhältnis zu den Mitarbeitenden ist sehr kollegial, z. T. kennt man sich schon sehr lange. Ein unkomplizierter Umgang ist dem Teamleiter sehr wichtig, schließlich war er selbst mehrere Jahre Teil dieses Teams. Doch jetzt entsteht das Gefühl, zu sehr „Kollege“ zu sein. Das Gespräch mit einem auch privat gut bekannten Mitarbeiter fördert Grenzen dieser Art zutage. Die Arbeitsqualität der normalen Alltagsarbeit lässt zu wünschen übrig. Der Hinweis darauf führt zur Reaktion: „Warum hängst du jetzt plötzlich den Boss raus?“ Ähnlich wird „hinten herum“ geredet.

Lösungsansatz: Wird ein Kollege Vorgesetzter, freuen sich oft die Mitarbeitenden, endlich einen Chef zu haben, den sie kennen und dem sie vertrauen. Zur Rolle eines Chefs gehört aber mehr. Er muss seinen Mitarbeitern beizeiten deutlich zu verstehen geben, dass er gerne Kollege im kollegialen Rahmen (Pausen, Feierabend) ist, im Geschäft aber in erster Linie dem Unternehmen und seinem Auftrag verpflichtet ist. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter sollte gleich am Anfang die Rolle definiert werden: „Ich führe mit dir ein Gespräch als dein Chef“. Und dann ist es wiederum Sache der klaren und wertschätzenden Kommunikation, hier einen gemeinsamen Weg zu finden. Das heißt, aussprechen, dass die Arbeitsqualität nicht genügt, und den Mitarbeiter einbinden: „Was meinst du, könntest du tun…“ Klare Vereinbarungen, bei deren Nichteinhalten erneut das Gespräch zu suchen ist. Nicht warten oder einknicken – gerade in dieser Konstellation wäre das eine ungünstige Voraussetzung, wenigstens punktuell eine gewisse Distanz zu erreichen.

  1. Laterale Führung und mangelnde Hygiene

In einem strategisch wichtigen Projekt ist der Team- und Projektleiter verantwortlich für das fachliche Gelingen. Gute Leute aus der Linie werden zugewiesen. Monatlich wird der Geschäftsleitung in einer kurzen Präsentation über den Stand des Projektes berichtet. Daran beteiligt ist ein Mitarbeiter, der sich in Details der operativen Umsetzung sehr gut auskennt und auch jeweils die Power-Point-Präsentation zusammenstellt. Auch Fragen der Geschäftsleitung beantwortet er souverän. Allerdings lässt seine äußere, sehr legere Erscheinung zu wünschen übrig und er riecht verschwitzt.

Lösungsansatz: Es gibt zwei Problemstellungen: Rückmeldungen zu Körperpflege und Aussehen sind sehr anspruchsvoll und sensibel und der Projektleiter ist kein eigentlicher, weisungsbefugter Chef. Er führt „lateral“. Die Situation ist unangenehm, muss aber zur Sprache gebracht werden. Schlechter Geruch ist in unserer Kultur mit Ablehnung verbunden. Ein Gespräch über Körperpeinlichkeiten bricht ein Tabu. Es berührt und tangiert die Intimsphäre. Als eine Art Kollege (gleiches Geschlecht) ist es durchaus legitim, die eigene Unsicherheit anzusprechen. „Es fällt mir nicht leicht, ein etwas heikles Thema anzusprechen. Ich habe bei der letzten Präsentation bemerkt, dass dein Pullover nicht sauber war und unangenehm gerochen hat. Ist dir das bewusst?“ Dass der Projektleiter hier keine Weisungsbefugnis hat, macht es zunächst einfacher. Ändert sich nichts, müsste er sich an den Vorgesetzten des Mitarbeiters wenden, es aber auch offen ihm gegenüber so kommunizieren. Eine laterale Führungskraft muss um Ihre Kompetenzen wissen, aber auch um Ihre Nicht-Kompetenz.

Führung ist immer eine vielschichtige Aufgabe. Das meist klar kommunizierte Unternehmens- oder Projektziel soll mit den gegebenen Mitarbeitern und Mitteln möglichst schnell und gut erreicht werden. Die Kombination ist stets neu und individuell. Trotzdem gibt es Situationen, die immer wieder in ähnlicher Form auftreten und auf die man sich vorbereiten kann. Auch lohnt sich die intensive Auseinandersetzung mit solch angenommenen Situationen, weil sie hilft, aus dem eigenen Raster auszuscheren und offen zu sein für neue gedankliche Ansätze. Tritt dann eine solche oder ähnliche Situation, in der es zu handeln gilt, tatsächlich ein, kann diese souveräner gemeistert werden.

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Motivation & Erfolg

Mitarbeiter-Führung: Menschlichkeit als neue Führungskompetenz

Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind der Erfolgsgarant für jedes Unternehmen. „Konstruktive Beziehungen und eine effektive Bearbeitung von Konflikten tragen zur Mitarbeiterzufriedenheit bei“, sagt Beziehungstrainer Walter Hönig und erklärt die Hintergründe.

Was sind die wichtigsten Kriterien für langfristigen Unternehmenserfolg?

Dieser Frage widmen sich zahlreiche Managementbücher, Wirtschaftsexperten und Unternehmensberater – mit teilweise sehr unterschiedlichen Schlussfolgerungen. Einigkeit herrscht darüber, dass zufriedene Mitarbeiter den Erfolg entscheidend beeinflussen. Unternehmen müssen das berücksichtigen, denn wichtige Unternehmenskennzahlen wie Umsatz, Rentabilität, aber auch Fluktuation fallen deutlich besser aus, wenn Mitarbeiter sich in ihren Bedürfnissen ernst genommen und bei der Arbeit wohl fühlen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht daher in der Fähigkeit, die menschlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen und zu erfüllen.

Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind der Erfolgsgarant für jedes Unternehmen. „Konstruktive Beziehungen und eine effektive Bearbeitung von Konflikten tragen zur Mitarbeiterzufriedenheit bei“, sagt Beziehungstrainer Walter Hönig und erklärt die Hintergründe.

Was sind die wichtigsten Kriterien für langfristigen Unternehmenserfolg? Dieser Frage widmen sich zahlreiche Managementbücher, Wirtschaftsexperten und Unternehmensberater – mit teilweise sehr unterschiedlichen Schlussfolgerungen. Einigkeit herrscht darüber, dass zufriedene Mitarbeiter den Erfolg entscheidend beeinflussen. Unternehmen müssen das berücksichtigen, denn wichtige Unternehmenskennzahlen wie Umsatz, Rentabilität, aber auch Fluktuation fallen deutlich besser aus, wenn Mitarbeiter sich in ihren Bedürfnissen ernst genommen und bei der Arbeit wohl fühlen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht daher in der Fähigkeit, die menschlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen und zu erfüllen.

Führungskräfte in der Verantwortung

Führungskräfte gestalten Organisationsstrukturen und Betriebsabläufe und sind auch für zwischenmenschliche Beziehungen im Unternehmen verantwortlich. Sie tragen dadurch wesentlich zu Arbeitsbedingungen und Arbeitsklima bei, die für die Mitarbeiterzufriedenheit entscheidend sind.

In der Unternehmenspraxis werden hier jedoch viele Fehler gemacht. Die größten Führungsfehler sieht Walter Hönig im Sinne von Dr. Thomas Gordon in autoritärem Verhalten, fehlender Kommunikation und Dialogbereitschaft sowie Mängeln innerhalb kollegialer Beziehungen. „Zu oft werden Mitarbeiter mit ihren Ideen, Wünschen und sogar Problemen nicht ernst genommen. Dadurch verschwinden diese aber nicht, sondern hinterlassen verärgerte und demotivierte Mitarbeiter. Verlust an Produktivität, mehr Fehlzeiten und Fluktuation sind die Folgen“, erklärt der Beziehungstrainer.

Menschlichkeit als neue Führungskompetenz

Vertrauen, Mitgefühl und gegenseitige Unterstützung sind die Basis einer harmonischen Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeiter wohlfühlen und zu Höchstleistungen motiviert sind. Dazu müssen Führungskräfte neben rational-analytischen Kompetenzen auch über emotionale und soziale Kompetenzen verfügen. In der Regel lernen das Führungskräfte im Studium nicht. Vielen fehlt daher die Fähigkeit, sich in andere hineinversetzen zu können, Gefühle und Bedürfnisse auszudrücken sowie anzuerkennen und erfolgreiche Beziehungen zu unterhalten. Mitgefühl scheint im Widerspruch mit der in Managementkreisen immer noch fest verwurzelten Überzeugung zu stehen, dass wirtschaftlicher Erfolg und der persönliche Erfolg als Führungskraft mehr auf Skrupellosigkeit als auf Mitmenschlichkeit beruhe.

„Führungskräfte sollten auf allen Ebenen eines Unternehmens oder einer Organisation in der Lage sein, befriedigende sowie produktive zwischenmenschliche Beziehungen mit ihren Teammitgliedern und Kollegen zu unterhalten“, erklärt Walter Hönig. Die Gestaltung konstruktiver Beziehungen am Arbeitsplatz sowie eine effektive Bearbeitung von Konflikten fördern dabei die Zufriedenheit der Mitarbeiter und tragen zum langfristigen Unternehmenserfolg bei.

Seminar: L.E.T. – Leader Effectiveness Training

Das von Gordon Training International und der Akademie für personenzentrierte Psychologie GmbH entwickelte Leader Effectiveness Training vermittelt konkrete, unmittelbar einsetzbare Methoden und Fertigkeiten, die helfen, Konflikte am Arbeitsplatz zu reduzieren, die effektive Arbeitszeit zu erhöhen und die durch Mitarbeiterprobleme verursachten Kosten deutlich zu senken. Anders als andere Trainingsprogramme basiert das L.E.T. auf der wegweisenden Forschung Dr. Thomas Gordons. Es ist unter Berücksichtigung der psychologischen Bedürfnisse nach den Regeln menschlichen Verhaltens konzipiert.

Das L.E.T. wird gemeinsam von Dr. Karlpeter Breuer – Geschäftsführer der Akademie für personenzentrierte Psychologie GmbH – und Walter Hönig als offenes Seminar für Führungskräfte und als auf die Bedürfnisse eines Unternehmens zugeschnittener Inhouse-Workshop angeboten. Die Teilnehmer lernen durch lebendige Präsentationen, Rollenspiele, Einzelcoaching, Diskussionen in Kleingruppen und Übungen im Trainingsprogramm.

Mehr Informationen, Termine und Buchungsmöglichkeit auf der Webseite:

www.jeder-auf-seine-art.de/f%C3%BChrungs-art 

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Die tägliche Burnout Prävention für die Führungskräfte

Diese fünf Übungen dienen der täglichen Burnout Prävention  und als kleiner Test, ob bereits erste Warnzeichen vorliegen:

  1. Machen Sie doch für fünf Minuten einfach mal NICHTS. Sollte Ihnen dieses nicht gelingen, weil die Gedanken oder das Telefon nicht zur Ruhe kommen, können Sie es mit
  2. fünf wertschätzenden Gedanken an sich oder Ihre Mitarbeiter versuchen. Notieren Sie ganz spontan, was Ihnen heute gut getan hat, worauf Sie mit Zufriedenheit blicken oder was Ihnen an einem Mitarbeiter Freude bereitet.
  3. Oder atmen Sie ruhig und gelassen für fünf Atemzüge tief in den Bauch und entspannen mit jedem Atemzug noch mehr Ihre Gedanken, Muskelgruppen und Ihre Sichtweise auf die Dinge.
  4. Die Achtsamkeitsfünf: Welche 5 schönen und erfüllten Momente fallen mir für heute ein? 5 Takte einatmen, 5 Takte Pause, 5 Takte ausatmen, 5 Takte Pause. Welche Bedürfnisse waren heute erfüllt? Welche nicht?
  5. Ein Blick in den Terminkalender zeigt: Haben Sie pro Woche mindestens fünf Stunden der Muße? Heilige Zeit, in der Sie machen können, was Ihnen wichtig ist und was Sie erfüllt?

Sollten Ihnen die „Take five“ Burnout Prävention leicht von der Hand gegangen sein, dann gelingt Ihnen die Eigen-Führung offensichtlich schon sehr gut und Sie können gut gerüstet in die tägliche Balance von Privatem, Arbeit und sozialem Umfeld gehen. Falls nicht: Mittlerweile bieten die meisten Krankenkassen gute Burnout-Präventions-Programme an. Scheuen Sie sich nicht, rechtzeitig Inspiration für ein Leben in  Balance zu holen.Gesund und stark im Büro

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Glück gehabt? Oder gewusst wie: 7 Aspekte der gesunden Führung

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem kontinuierlichen Prozess des Strukturwandels. Ohne Zweifel kann die zunehmende Komplexität besser von begeisterungsfähigen, gesunden und kreativen Mitarbeitern bewältigt werden. Deshalb stellt sich immer mehr die Frage, wie eine Unternehmenskultur gestaltet werden kann, in der Begeisterung, Gesundheit und das Engagement der Mitarbeiter langfristig erhalten werden können. Waren Stressmanagement-Kurse für Unternehmen bis vor einigen Jahren vielleicht ein Nice-to-have-Faktor, ist mittlerweile ein Umdenken zu bemerken, denn: Stress kostet Geld.

Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz geht davon aus, dass europaweit rund 60 % aller Fehlzeiten auf beruflichen Stress zurückgehen und bereits jeder 3. Mitarbeiter mit Burnout-Symptomen kämpft. Umgekehrt amortisiert sich jeder Euro, der in die systemische Schulung von Führungskräften investiert wird, 18fach. Für Unternehmen rechnet sich ein gut gesteuertes betriebliches Gesundheits-Management knallhart: Zeit also, sich diesem Erfolgsfaktor anzunehmen – nur wie?

Portrait of a modern businesswoman happy of her success. Isolated over white.; Shutterstock ID 132302525; PO: The Huffington Post; Job: The Huffington Post; Client: The Huffington Post; Other: The Huffington Post

Führungskräfte können Teil der Lösung oder Teil des Problems sein und sind in doppelter Hinsicht von dem Thema Burnout betroffen: Einerseits sind sie als Leistungsträger mit hohem Engagement selber gefährdet und auf der anderen Seite tragen sie Mitverantwortung für die seelische Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Neben den bekannten Strategien der Verhaltens- und Verhältnisprävention können folgende Tipps aus der systemischen Lösungsfokussierung dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihr Brennen für die Sache behalten – ohne auszubrennen:

1. Gutes Hinhören als Führungsqualität Nr. 1

Stress wird immer dann ausgelöst, wenn die Bedürfniserfüllung als gefährdet erscheint: Zum Beispiel das Bedürfnis nach Ruhe, Sinn oder Wertschätzung. Leider überhören Führungskräfte oft die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, weil sie sich nicht in Zugzwang bringen wollen oder sich keine Zeit zum guten Hinhören nehmen. Gesundes Führen bedeutet jedoch, die Bedürfnisse des Mitarbeiters zu HÖREN, aber nicht unbedingt, sie immer und gleich erfüllen zu müssen. Nur wenn es den Bedürfnissen des Unternehmens dienlich ist, können individuelle Bedürfnisse erfüllt werden – sonst nicht. In diesem Fall zeigt bereits das aufmerksame Zuhören eine hohe Wertschätzung und kennzeichnet einen empathischen Führungsstil. Eine Führungskraft eines internationalen Unternehmens sagte einmal den schönen Satz: „Ich kann eigentlich nichts, als genau zuzuhören!“ Das schien auszureichen, weil sowohl seine innovative Abteilung sehr erfolgreich war, als auch der Krankenstand und die Fluktuation sehr niedrig.

2. Balance der Bedürfnisse

Ein „empathischer Führungsstil“ ist gekennzeichnet durch Führen ohne Angst, Strafe und Scham, sondern mit Empathie und klaren Ansagen. Empathische Führung heißt, genau herauszufinden, welche Bedürfnislage jeder Mitarbeiter hat und durch welche Strategie er Bedürfniserfüllung erfährt: Der eine erlebt Wertschätzung durch ein „Danke“, der andere durch ein eigenverantwortliches Projekt und der Dritte braucht eine Gehaltszulage. Motivierte Mitarbeiter bleiben loyal zum Unternehmen, weil sie dort die meisten Chancen sehen, ihre individuellen Bedürfnisse zu erfüllen. Sie können ihre Bedürfnisse und Werte gut mit denen des Unternehmens synchronisieren. Wenn Führungskräften diese Moderation der unterschiedlichen Bedürfnislagen achtsam gelingt, dann haben sie wesentlich zu einem gesunden Unternehmen beigetragen.

3. Wertschöpfung durch Wertschätzung

Eine sehr wirkungsvolle Übung für Führungskräfte ist es, einen Mitarbeiter pro Tag gedanklich wertzuschätzen: Was genau bringt dieser Mensch in die Arbeit ein? Allein diese Gedankenübung ändert spürbar die Haltung zu den Mitarbeitern – auch wenn man die wertschätzenden Gedanken gar nicht ausspricht. Führungskräfte sollten sich außerdem bewusst machen, dass jede Stärke der potentielle Eintritt in den Burnout ist: Nehmen wir zum Beispiel Hilfsbereitschaft und ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Wenn dies nicht gepaart ist mit einer gesunden Abgrenzung, dann fehlt die antagonistische Balance, was auf die Dauer zum Ausbrennen führen kann. Zur wertschätzenden Führungsverantwortung gehört es also, einen Blick für die „Antagonisten“ zu haben und dadurch Mitarbeiter und Arbeitsprozesse zu schützen.

4. Über den Wert von Benutzerhandbüchern

Wir haben von all unseren Produkten Benutzerhandbücher, nur vom wertvollsten „Gut“ nicht – den Mitarbeitern. Man bekommt interessante Einsichten, wenn man als Führungskraft die systemische Fragetechnik der Paradoxen Intervention anwendet, wie zum Beispiel: „Was müsste ich tun und was könnten Sie dazu beitragen, damit Sie in einem halben Jahr stressbedingt ausfallen…?“ Interessanterweise antworten hier Mitarbeiter offener, als wenn man sie fragen würde, was man tun könne, damit sie gesund, glücklich und motiviert bleiben. Daraus können kleine „Anleitungen zum Glück“ entstehen, die sehr viel dazu beitragen, dass Kollegen achtsamer miteinander umgehen und mehr Verständnis füreinander aufbringen.

Eine systemische Grundannahme ist: Handeln macht immer Sinn für den Handelnden – zumindest für diesen Zeitpunkt. Bevor das seltsame Verhalten des Mitarbeiters einen also wieder ärgert, empfiehlt sich ein Blick in das Benutzerhandbuch – oder das Nachfragen, was wohl die guten Gründe für diese Handlungsstrategie waren.

5. Wenn du es eilig hast, gehe langsam

Die hormonelle Stress-Reaktion befähigt uns zu körperlichen Höchstleistungen. Pech für unsere heutigen Arbeitsprozesse, da diese nicht mehr muskulär, sondern mit kognitiven Höchstleistungen gemeistert werden müssen. Stress deaktiviert die Großhirnrinde und so kommt es, dass in vielen Unternehmen vor lauter Stress purer Aktionismus herrscht – statt in einem Moment der Ruhe achtsam das weitere Prozedere zu planen. Gerade deshalb ist es so wichtig, dass Führungskräfte Vorbild sind und zum Beispiel in den Pausen nichts anderes tun, als eine Pause zu machen. Oder pünktlich in den Feierabend gehen – und vor allem: Keine Emails außerhalb der Arbeitszeiten schreiben. Immer mehr Unternehmen führen diese Etikette ein, wissend, dass gestresste Mitarbeiter am Ende mehr kosten als das „eben mal geschwind“ noch den Auftrag fertig zu machen. Alle zwei Stunden sollten Mitarbeiter zwei Minuten Pausen machen, innehalten, mit Mitarbeitern aus anderen Bereichen vielleicht ein kurzes Gespräch führen, um auf neue Gedanken zu kommen oder einfach nur kurz durchzuatmen. Ein Unternehmen hat beispielsweise mit großem Erfolg „Raucher-Pausen für Nichtraucher“ eingeführt und es konnte nachgewiesen werden, dass dadurch sogar mehr Arbeit in kürzerer Zeit erledigt wurde.

6. Was hat ein Papierkorb mit Innovation zu tun?

Als Ergebnis der Effizienzmaximierung in Unternehmen wurden die Wege immer kürzer, man hat kaum noch Anlass, den Arbeitsstuhl im Büro kurz zu verlassen. Das ist schade, denn unser Gehirn liebt diese kleinen Lösungswege. Gerade in diesen Momenten ist unsere rechte Gehirnseite hochaktiv. Walt Disney wusste davon und verpflichtete seine Mitarbeiter, 30 % der Arbeitszeit träumend vorzudenken: „If you can dream it, you can do it!“ Ein schöner Auftakt dazu, in Teambesprechungen die VW Regel endlich anzuwenden: Statt Vorwürfe Wünsche formulieren und Kriterien einer guten Lösung gemeinsam zu besprechen. Vielleicht sind es gerade die kleinen Ideen, die auf dem Weg zum gesunden Unternehmen so viel bewirken: Eine Firma hat zum Beispiel die Papierkörbe zentral aufgestellt, so wurde die Entsorgung von Papier zum kommunikativen schnittstellenübergreifenden Kommunikationsplatz. Oder ein „Betriebsrad“ eingeführt: Jeder Mitarbeiter kann der lauten Fabrikationshalle kurz entfliehen, um mit dem Fahrrad, welches gleichzeitig auch ein schöner Werbeträger ist, zum Bäcker zu fahren. Unser Gehirn braucht Ruhe, um Lösungen zu finden. Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern kleine produktive Auszeiten gönnen: So wie man als Kind die Wolken beobachtet hat, so wirkt sich diese „Schau“ auch heute für uns höchst produktiv aus: Man findet mehr Ideen und ankert Wissen – unser Gehirn ist hochaktiv, wenn wir äußerlich zur Ruhe kommen.

7. Was hat Schielen mit Konfliktlösung zu tun?

Im Chinesischen hat das Schriftzeichen für „Konflikt“ zwei Bedeutungen: Gefahr und Chance. Wenn man Fehler-Management in diesem Sinne begreifen würde, dann könnte eine Kultur des Lernens und der Angstfreiheit in einem Unternehmen entstehen. Im Systemischen Coaching zum Beispiel ist der Perspektiv-Wechsel bereits der Schlüssel zur Lösung. Konflikte entstehen nur durch unsere Bewertung des Geschehens oder durch unterschiedliche Annahmen. So lohnt es sich, im Konflikt auf die mögliche Chance zu blicken, aber auch, eine andere Perspektive zu suchen, zum Beispiel das Geschehen einmal aus Sicht des Konfliktpartners zu betrachten und seine Sicht auf die Dinge zu begreifen – das würde helfen, zu einem langwährenden Konsens statt zu einem kurzfristigen Kompromiss zu kommen. Jeder Konflikt – ob innerer Art oder mit einem Gegenüber – ist ein Konstrukt der eigenen Wahrnehmung (Autopoiesis). Sagt man z. B. „Ich habe keine Zeit“, ist das eine Täuschung, denn wir haben Zeit, so lange wir leben. Dann ist es doch besser, sich positiv zu „täuschen“ und zu sagen: “Ich habe Zeit!“ Das löst sofort andere Gefühle aus.  Alles ist schließlich nur eine Frage der klaren Entscheidung: Für was habe ich gerade Zeit (oder nicht)? Wenn ich beispielsweise NEIN zu jemandem sage, sage ich JA zu mir und meinem derzeitigen Arbeitsauftrag. Es lohnt sich also, auf die Konflikte zu „schielen“.

Vielleicht können diese 7 Punkte Anregungen sein, die Verhaltens- und Verhältnisprävention in Unternehmen genau so anzugehen, wie alle Prozesse im Unternehmen: Effizient und wirksam gesteuert. Die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen kann einen wichtigen Fingerzeig auf mögliche Stressoren im Unternehmen aufzeigen. Nur leider werden in den meisten Verfahren die Resilienz Faktoren nicht evaluiert und genau das wäre für eine Gefährdungsbeurteilung sehr wichtig. Empfehlenswert ist in jedem Fall, dass sowohl Mitarbeiter und Führungskräfte über Prävention, Symptome und Verlauf des Burnout-Syndroms gut geschult als auch dass Kontakte zu örtlichen systemischen Spezialisten vorhanden sind. Eine Intervention in Form eines Coachings oder eines Seminars ist umso wirksamer und kostengünstiger je frühzeitiger sie erfolgt. Lassen Sie es also erst gar nicht anbrennen…

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Business Motivation & Erfolg

Lernen Sie sich effektiv werben

Wenn es um Eigenwerbung geht, gehen Leute meistens zwei ganz verschiedene Wege, die aber den meisten Fällen nicht zur gewünschten Ergebnissen führen.

Der erste Weg ist für lauter Lob und „Ich bin der beste!“-Werbespruch bekannt, während die zweite mit Bescheidenheit übertreibt. Das beste Weg ist irgendwo dazwischen. Gute Selbstpromotion ist natürlich eine der bedeutendsten Kenntnisse, nicht nur für das Erfolg in der Geschäftswelt, sondern auch in privaten Leben.

Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse

Der Schlüssel zur effektiven und zur gleichen Zeit unaufdringlichen Eigenwerbung ist, dass man sich auf die Ergebnisse und nicht auf die Taten, die zu Ergebnissen geführt haben, konzentriert. Die Ergebnisse sind nämlich das einzige Fakt, das ihren Boss und ihre Konkurrenz interessiert und sie sind auch das einzige Maßstab ihrer Kompetenz.

Loben Sie die Menschen, die mit Ihnen zusammenarbeiten

Das hört sich auf den ersten Blick zumindest ein wenig paradoxal an, hat aber seinen Zweck. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter loben, stellen Sie auch sich selbst indirekt in einen günstigen Licht. Sie zeigen damit, dass sie viel erreicht haben und dass Sie dabei auch mit den Team gut arbeiten können.

Sprechen Sie nicht über sich selbst

Eine Rede, in der der Sprecher nur auf sich selbst und seine eigenen Verdienste bezieht, wird schnell langweilig. Dabei werden sie mit so einer Redeweise auch keine Anhänger gewinnen. Bei Verdiensten schieben Sie immer die Anderen in Vordergrund und erwähnen ihr eigenen Name nur sporadisch – zum Beispiel, wenn die Frage exakt auf Sie gerichtet ist.

Messen Sie Ihren positiven Eigenschaften keine größe Bedeutung bei

Nichts ist schlimmer als ein Redner, der sich als unangefochtene Führer und Guru bezeichnet, ohne dabei zu erwähnen, dass auch andere für den Erfolg und Ergebnisse seiner Arbeit Verdiensten haben. Es hört sich viel besser an, wenn andere Leute Sie als einen fähigen und bescheidenen Menschen wahrnehmen.